Von Jörn Boewe, Magazin Mitbestimmung 03/2017

Im Englischen nennt man sie pragmatisch collective bargaining research, im Deutschen hat die »Tarifvertragsforschung« keinen richtigen Namen. Hat sie nicht? Doch: Sie heißt Reinhard Bispinck. 38 Jahre lang war der Volkswirtschaftler und gelernte Journalist wissenschaftlich am WSI tätig, 28 Jahre lang leitete er das WSI-Tarifarchiv.

Letzteres wurde unter seiner Leitung zu einer »Fundgrube für alle, egal ob sie nun gewerkschaftsnah oder Neoliberale sind oder was auch immer«, sagte Hagen Lesch vom IW Köln in seiner Laudatio – ein Lob, umso geradliniger, als es aus dem politischen Lager von Bispincks Kontrahenten kommt. Ungezählte Dankesreden wurden gehalten, was nur erträglich war, weil sie von Herzen kamen. »Reinhards Besonnenheit, Beharrlichkeit und Humor fast britischen Standards« hob Andy Watts vom IMK hervor, seine »besondere Beziehung zu Italien, Antonio Gramsci und dem PCI« Salvo Leonardi von der CGIL.

Beeindruckender noch als seine wissenschaftlichen Verdienste ist nur die Wucht, mit der ihn seine Abteilung vergöttert. An seinem letzten Abend als Leiter des WSI-Tarifarchivs wollte sie ihn jedenfalls nicht loslassen. Wissenschaftliche Mitarbeiter und Büroangestellte – Leute die vermutlich nicht alle Tage in der Hip-Hop-Szene unterwegs sind – verabschiedeten sich mit einem Rap, den sie eigens auf ihren Chef zugeschrieben und als Musikvideo festgehalten hatten. Und, nein, es war nicht peinlich, sondern witzig, originell und zu Tränen rührend.

»Seine Mitarbeiter würden ihm blind in jede Schlacht folgen«, sagte WSI-Direktorin Anke Hassel. »Seine Stärke kam aus der vorbehaltlosen Solidarität mit den Kollegen«, seine prägendste Charaktereingenschaft sei »Loyalität gegenüber Mitarbeitern und Vorgesetzten«. In vielen kontroversen Debatten am Institut habe am Ende »Reinhards Stimme immer entschieden, manchmal auch nur ein Kopfnicken oder ein Lächeln«, so Hassel. »Er ist nicht ersetzbar für uns und wird eine große Lücke hinterlassen.«

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Von Jörn Boewe und Johannes Schulten, Magazin Mitbestimmung, 04/2016

Im Jahr 2007 sollte es soweit sein: Ein paritätisch besetzter Aufsichtsrat für Deutschlands zweitgrößten Textilhändler. 319 Filialen mit 10 746 Beschäftigten hatte H&M zu diesem Zeitpunkt. Weit mehr als die 2000 Mitarbeiter, ab denen das Unternehmen laut deutschem Mitbestimmungsgesetz zur Einrichtung eines paritätisch besetzten Aufsichtsrats verpflichtet ist. Seit der Jahrtausendwende war es den Beschäftigten gelungen, zahlreiche Betriebsratsgremien zu wählen. „Ein paritätischer Aufsichtsrat wäre eigentlich konsequent gewesen“, erinnert sich der langjährige H&M-Betriebsrat Damiano Quinto, der seit 2015 das Unternehmen als Sekretär für ver.di betreut.

Doch kaum wurde das Unternehmen aufgefordert, zog es die Vermeidungskarte. Im Oktober 2007 änderte der schwedische Konzern die Rechtsform seines deutschen Ablegers. Aus der Hennes & Mauritz GmbH wurde die Hennes & Mauritz B.V. & Co. KG. Sechs Buchstaben mit großer Wirkung: Bei der B.V. & Co. KG handelt es sich um eine niederländische Rechtsform. Das Unternehmen hat seinen Sitz nach wie vor in Hamburg – und kann sich dabei auf die durch die EU garantierte Niederlassungsfreiheit berufen. Statt des deutschen Mitbestimmungsgesetzes kommt nun niederländisches Gesellschaftsrecht zur Anwendung. Die Folge: Die Beschäftigten können keine Vertreter in den Aufsichtsrat senden. Ob das Unternehmen den Schwerpunkt seiner Geschäftstätigkeit in Deutschland hat oder nicht, spielt nach laufender Rechtsprechung des Europäischen Gerichtshofes (EuGH) keine Rolle.

Das Beispiel H&M macht Schule. Sebastian Sick, der bei der Hans-Böckler-Stiftung zur Unternehmensmitbestimmung berät und forscht, listet 2015 in einer Studie 94 Unternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten in Deutschland auf, die aufgrund der Nutzung einer ausländischen Rechtsform keinen Aufsichtsrat und entsprechend auch keine Arbeitnehmerbeteiligung im Aufsichtsrat haben. Darunter auch zahlreiche Textilhändler. Die lesen sich wie das Who’s who der Bekleidungsbranche. Neben H&M finden sich dort das Textilhaus C&A mit über 14 000 Beschäftigten, die Modeketten Zara, Esprit und New Yorker, TK Maxx, europäische Tochter des US-amerikanischen Kaufhauskonzerns TJX Companies, und der aufstrebende irische Textildiscounter Primark.

Zugang zu Unternehmensinformationen

Die praktischen Konsequenzen für die Arbeit der Betriebsräte sind enorm. Quinto nennt als Beispiel den Zugang zu Unternehmensinformationen. So hat zwar auch der Wirtschaftsausschuss bei H&M Anspruch auf rechtzeitige und vollständige Informationen zur wirtschaftlichen Lage des Unternehmens. Doch diese werden oft verwehrt, etwa bei Filialeröffnungen, wenn es um Mietverträge oder Umzüge geht. Mit einer betrieblichen und gewerkschaftlichen Vertretung im Aufsichtsrat könnte man diese Blockaden umgehen. „Wir würden die Informationen aus erster Hand bekommen. Das wäre ein riesiger Vorteil für unsere Arbeit.“

Nicht einfacher wird die Situation der Betriebsräte im Textileinzelhandel dadurch, dass Mitbestimmung hier ohnehin nicht sonderlich geschätzt wird. Unternehmen wie Zara, C&A und H&M stehen regelmäßig wegen Behinderungen von Betriebsratsarbeit in der öffentlichen Kritik. Gerade erst geht Zara massiv gegen den Vorsitzenden des Gesamtbetriebsrats, Festim Lezi, sowie den Sprecher des Wirtschaftsausschusses, Marco Grüneschild, vor.

Damiano Quinto hat die Gewerkschaftsfeindlichkeit am eigenen Leib erfahren. Fünf fristlose Kündigungsbegehren hat H&M gegen ihn als Betriebsratsvorsitzenden einer Trierer Filiale angestrengt. Quinto war von Betriebsräten anderer Standorte als Beisitzer für Einigungsstellen benannt worden. Nach Meinung von H&M war das unrechtmäßig, weil er in dieser Rolle nicht die wirtschaftlichen Interessen des Unternehmens vertreten hätte. Der Fall ging durch mehrere Instanzen, bis das Bundesarbeitsgericht in Erfurt die Sache im Mai 2015 klarstellte: Der BR-Vorsitzende Quinto habe in allen Fällen korrekt gehandelt.

Trotz des harten Kurses gegen engagierte Beschäftigte gilt H&M in Gewerkschaftskreisen als Erfolgsgeschichte: Das Unternehmen ist nicht nur einer der wenigen Textileinzelhändler mit Tarifvertrag. Während ver.di bei den traditionellen Textilanbietern wie C&A und Peek & Cloppenburg oder expandierenden Textildiscountern wie KiK praktisch keine Rolle spielt, hat sich bei H&M im Laufe der Jahre eine starke, kämpferische und gut organisierte betriebliche Gewerkschaftsbasis entwickelt. ver.di hat hier weit über 3000 Mitglieder. Der Organisationsgrad liegt mit über 20 Prozent mehr als doppelt so hoch wie im Branchendurchschnitt. In den Tarifrunden für den Einzelhandel haben die Kollegen von H&M inzwischen die Beschäftigten der kriselnden Kaufhäuser als die aktivsten Streikposten überflügelt.

H&M als gewerkschaftliche Erfolgsgeschichte

Eine wesentliche Rolle kam dem Gesamtbetriebsrat und dem 2003 von ihm entwickelten „Patensystem“ zu, schreibt Heiner Köhnen vom TIE-Bildungswerk. Die gewerkschaftsnahe NGO hatte den Prozess begleitet und für die Hans-Böckler-Stiftung in einer Studie ausgewertet. Die Idee des Patensystems war so simpel wie effektiv: Der Gesamtbetriebsrat von H&M schickt Abgesandte, die bundesweit Filialen besuchen und dort mit Beschäftigten über deren Probleme und Lösungsmöglichkeiten sprechen. Sie agieren als eine Art Paten für die Kollegen und unterstützen sie bei den Vorbereitungen einer Betriebsratswahl. Die Erfolge sind beeindruckend: Zwischen 2002 und 2015 konnte bei H&M die Zahl der Betriebsratsgremien von 15 auf bundesweit 131 gesteigert werden.

Profitiert von dieser Solidarität haben auch Ralf Sander und seine über 400 Kollegen von Primark in Hannover. Im März 2014 hat dort die Belegschaft erstmals einen Betriebsrat gewählt, Sander ist der Vorsitzende. Auch die Primark Ltd. & Co. KG verweigert sich der Unternehmensmitbestimmung – und kann sich dank Brüssel und EuGH-Entscheidungen auf britisches Unternehmensrecht berufen. Das hat die Beschäftigten allerdings nicht davon abgehalten, sich zu organisieren und erfolgreich für einen Tarifvertrag zu kämpfen. „Schon kurz nach der Betriebsratswahl war uns klar, dass wir einen Tarifvertrag wollen“, erinnert sich der 42-jährige Betriebsrat. Die Bedingungen waren gut. Primark galt als gesprächsbereit. Vor allem aber standen die Beschäftigten hinter der Idee und stärkten der Gewerkschaft den Rücken, der Organisationsgrad wuchs auf über 50 Prozent.

Auf einer Betriebsversammlung im September 2015 rief ver.di zum Streik auf. Und bevor es losging, kamen (während der laufenden Tarifrunde) etwa 80 Beschäftigte aus der naheliegenden H&M-Filiale vorbei, um ihren Kolleginnen und Kollegen beizustehen.

„Das war extrem wichtig für uns. Es war unser erster Streik, und kaum jemand hatte Erfahrung“, sagt Sander. Sieben Mal hat ver.di in Hannover zum Streik aufgerufen, bis das Unternehmen im Dezember 2015 einlenkte. Ab Mai 2017 werden die runde 7000 Primark-Beschäftigten in Deutschland nach dem Einzelhandelstarif bezahlt, ein Jahr später folgt die Angleichung an die regionalen Branchentarife.

Die Bekleidungsbranche ist wenig gewerkschafts- und beschäftigtenfreundlich. Arbeitszeiten sind inzwischen hochgradig flexibilisiert und dürften mit der Digitalisierung noch flexibler werden. Minijobs und unfreiwillige Teilzeit sind die Regel und machen es nicht leichter, gemeinsam Verbesserungen durchzusetzen. Die Beispiele von Primark und H&M zeigen aber auch: Es ist möglich – wenn sich Beschäftigte und ihre Gewerkschaft nicht unterkriegen lassen und mit Solidarität und Kreativität dagegenhalten. Wo ein Unternehmen aus dem deutschen Mitbestimmungsrecht flüchtet, wird halt der Betrieb organisiert. Und es geht weiter: Gemeinsam mit den Betriebsräten von Zara, Esprit und H&M organisiert ver.di gerade den Arbeitskreis „Junge Mode“. Die Idee dahinter: sich vernetzen, voneinander lernen. Und gemeinsam neue Strategien und Werkzeuge entwickeln, um sich gegenseitig in Konflikten zu stärken und für kommende Auseinandersetzungen zu wappnen.

Mehr Informationen:

Sebastian Sick (2015): Der deutschen Mitbestimmung entzogen: Unternehmen mit ausländischer Rechtsform nehmen zu. Mit Listen der Unternehmen. MB-Förderung, Report Nr. 8

Heiner Köhnen (2006): Zur Situation der Beschäftigten und der Interessenvertretung bei H&M. HBS-Arbeitspapier 119

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Von Jörn Boewe und Johannes Schulten, Magazin MItbestimmung, 02/2016

„Great decision!“, brachte ein Softwareentwickler seine Freude im internen IBM-Blog auf den Punkt. „Das ist eine exzellente Wendung, die unsere Produktivität automatisch erhöhen wird“, schrieb ein anderer. „Ich bin begeistert, dass so radikale Schritte unternommen werden“, ein dritter. Binnen kürzester Zeit standen 40 begeisterte Kommentare auf der Seite.

Was war geschehen? Im März 2015 stellte der Softwareriese sein Crowdsourcing-Programm „Liquid“ de facto ein – zur großen Freude vieler Mitarbeiter: „Wir schaffen die Leistungsvorgaben bei ‚Liquid‘ ab“, heißt es in dem Blogeintrag. Der mit dem System verbundene „Aufwand, zu prognostizieren, zu dokumentieren und Ziele zu verwalten“, habe „erhebliche Belastungen“ produziert, häufig größer als der Nutzen. „Liquid“ bleibe zwar als „Kanal“ zur Lieferung von Arbeitsergebnissen erhalten, solle aber nur noch verwendet werden, „wo es angemessen ist“.

Gute Nachrichten für die IBM-Entwickler gab es auch zu einem zweiten Crowdsourcing-Tool: „Wir beerdigen die ‚Blue-Cards‘-Anwendung.“ So hieß das Leistungsbewertungsprogramm, mit dem die Entwickler ihre Arbeitsschritte detailliert erfassen mussten. Wer schnell war, konnte Punkte sammeln. „Jetzt glauben wir, dass wir reif genug sind, dass die Praktiker nicht mehr jedes Ergebnis dokumentieren müssen“, hieß es nun ganz nüchtern und: „Konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, die Arbeit zu erledigen.“

Stolperfalle Kontrollwahn

Das war ein drastischer Kursschwenk, weitgehend unbemerkt von der Öffentlichkeit und der IT-Fachpresse. Als der Softwareriese sein internes Crowdsourcing-Programm „Liquid“ ein paar Jahre zuvor eingeführt hatte, sah das Presseecho noch ganz anders aus: Von einer „Revolution in der Arbeitswelt“ (Der Spiegel) war die Rede, „IBM erfindet sich neu“, schrieb das Branchen-Onlinemagazin IT-Zoom. Beobachter waren je nach Standpunkt wahlweise begeistert über die unermesslichen Möglichkeiten der „Verflüssigung“ von Unternehmensprozessen oder befürchteten den Vernichtungsschlag gegen das europäische Modell geregelter Arbeitsbeziehungen.

Worum ging es? Ende des letzten Jahrzehnts hatte IBM begonnen, weltweit Wettbewerbe zur Softwareentwicklung über eine Internetplattform namens „Liquid“ auszuschreiben – intern und extern. IBM-Angestellte konkurrierten plötzlich mit Freelancern. „Liquid“ und „Blue Cards“ waren Teil eines Konzepts, das IBM-Vizepräsident Patrick Howard 2010 in seinem Aufsatz „Working in the open“ unter dem Namen „Generation Open“ bekannt gemacht hatte: „GenO“ sei „ein neues Paradigma für die Lieferung von Unternehmensanwendungen über ein offenes weltweites Talentnetzwerk, unterstützt von Technologien der neuen Generation“, hieß es darin. Neben blumigem Marketing-Sprech enthielt das Papier knallharte betriebswirtschaftliche Zielvorgaben: 30 Prozent schnellere Auslieferung, 20 Prozent höhere Qualität und Kostensenkung um 33 Prozent jährlich.

Bei den „Liquid“-Ausschreibungen sicherte sich IBM das Recht, alle eingereichten Arbeitsergebnisse zu verwerten, bezahlt wurden aber nur die Erstplatzierten, alle anderen gingen leer aus. Nun steckt kein Entwickler monatelang Arbeit in ein Projekt, wenn die Aussicht verschwindend ist, überhaupt eine Vergütung zu bekommen. Auch deshalb konnten über „Liquid“ keine komplexen Projekte ausgeschrieben werden, sondern nur stark fragmentierte Teilaufgaben mit überschaubarem Arbeitsaufwand – von einer halben Stunde bis höchstens zwei Wochen. Das Problem war nur: IBM-Produkte sind in der Regel komplex. Die Dinge einfach zu machen erwies sich in der Praxis als kompliziert.

„Die Leute stöhnten unter diesem System“, erinnert sich Herbert Rehm, ehemaliger IBM-Betriebsrat und Softwareingenieur. „Damit ich am Ende ein brauchbares Ergebnis bekam, mussten die Teilschritte nach einem standardisierten Schema genau spezifiziert und zugeschnitten werden. In der Regel war der Aufwand dafür erheblich höher, als wenn ich die Aufgabe gleich selbst erledigt hätte.“ Und damit nicht genug: Die Erfassung der einzelnen Arbeitsschritte in einem engmaschigen Kontrollsystem steigerte den Anteil unproduktiver Tätigkeiten zusätzlich: „Reporting ohne Ende war das“, so Rehm. „Die Leute sind vor lauter Berichten kaum noch dazu gekommen, ihre Arbeit zu machen.“

Da wird unheimlich viel durchprobiert

Ist das interne Crowdsourcing also tot? „Sicher nicht“, sagt Rehm, der IBM inzwischen verlassen hat und heute als IG-Metall-Sekretär hoch qualifizierte Beschäftigte bei Zeiss in Aalen betreut. Seine Rückschau ist differenziert: „All diese Tools und Methoden haben den Grad der Arbeitsteilung in völlig neue Dimensionen getrieben – unabhängig vom Sourcingkanal.“

„Ganz klar nein“, sagt auch Jan Marco Leimeister, Professor für Wirtschaftsinformatik in Kassel und St. Gallen. „Fragt man in Unternehmen herum, hört man zwar oft: ‚Crowdsourcing ist bei uns kein Thema.‘ Schaut man genauer hin, stellt man aber fest: Da wird unheimlich viel durchprobiert, was de facto Crowdsourcing ist, auch wenn es anders genannt wird.“ In der Regel sind das keine spektakulären Megaprojekte, sondern sehr spezifische Anwendungen, eingebettet in neue Formen der Arbeitsteilung und Projektorganisation. So etwa, wenn IT-Unternehmen Software, die von Montag bis Freitag in sogenannten „Sprints“ entwickelt wurde, übers Wochenende von einer „Crowd“ externer Dienstleister testen lassen. Auf Basis der Testergebnisse startet dann am Montag – wieder im Unternehmen – die nächste „Sprint“-Phase.

Crowdwork hat das Potenzial, die Arbeitswelt massiv zu verändern, ist sich Leimeister sicher. Allerdings gebe es „momentan immer noch wenig belastbare empirische Erkenntnisse, wie tief diese Veränderungen bereits gehen“. Mehr Klarheit schaffen soll das in diesen Tagen gestartete Forschungsprojekt „Crowd und Cloud“ (siehe Randspalte) der Universität Kassel und des Instituts für Sozialforschung München, an dem auch Marco Leimeister beteiligt ist.

„Agiles Arbeiten“ bei Daimler

Dass Crowdsourcing weit über die Softwareentwicklung hinausgeht und durchaus nicht zwangsläufig auf die Ausschreibung genau vorgegebener und fragmentierter Aufgaben hinauslaufen muss, zeigt das Beispiel Daimler: Der Automobilhersteller führte 2008 – ohne Beteiligung des Betriebsrates – sein Tool „Business Innovation“ ein, eine virtuelle Sammelbox für „innovative Ideen“ der Beschäftigten. „Das können völlig unausgereifte und abseitige Sachen sein“, erklärt Bernd Öhrler, Betriebsrat in der Stuttgarter Konzernzentrale den Unterschied zum klassischen betrieblichen Vorschlagswesen, wo es um konkrete Verbesserungen mit betriebswirtschaftlich genau berechenbaren Einspareffekten geht: „Wie kann ich ein Teil, das bislang mit vier Schrauben befestigt wurde, auch mit dreien anschrauben?“

Was dem Betriebsrat nicht gefällt: Im klassischen Vorschlagswesen gibt es für jede angenommene Idee eine Prämie – bei „Business Innovation“ nur ein Dankeschön. Dabei gingen aus dem Projekt durchaus einige erfolgreiche Geschäftsideen hervor: die Carsharing-Tochter car2go, die Smartphone-App moovel oder der Mietwagenservice MB Rent. „Wir sind der Meinung, dass auch hier Vergütung stattfinden sollte, wenn die Idee zu einem Geschäftsmodell und Nutzen für das Unternehmen führt.“

Insgesamt ist „Business Innovation“ – vielleicht auch deshalb? – ein Thema, das bei Daimler „so nebenher läuft“, meint Öhrler. „Es gibt eine Community, vor allem bei Angestellten, die darüber Ideen einreichen, und es gibt andere, die das nicht interessiert.“ Manche betrachten es als karrierefördernd und nutzen die Plattform zur Selbstdarstellung. Doch es gibt keine Vorgaben, sich zu beteiligen, nicht mal moralischen Druck.

Dennoch spielen Crowd-Lösungen durchaus eine Rolle beim Autobauer: vernetzte Arbeitsplätze, Intranet, virtuelle soziale Netze. Doch ist das stärker eingebettet in den Kontext neuer Formen von Arbeitsorganisation, weniger fixiert auf einzelne IT-Tools – „agiles Arbeiten“ heißt das neue Zauberwort. Beispiel: sogenannte „Open-Space-Meetings“ zu bestimmten Themen. „Da wird über das Intranet in die Runde gefragt: Wir wollen dies und das verändern. Wer hat dazu Ideen?“ Dann sitzen 100 Leute ganz unvirtuell und analog in einem Konferenzsaal zusammen und diskutieren. Der Unterschied zur herkömmlichen Besprechung: Sie kommen aus allen Abteilungen, jeder hat dasselbe Rederecht, ob Vorstand oder Praktikant. Hier wie da geht es darum, die Intelligenz und Kreativität der „Crowd“, also der gesamten Belegschaft, optimal zu nutzen, über Ressortgrenzen und Hierarchieebenen hinweg.

Der Betriebsrat verschließt sich dem nicht, meint Öhrler, sieht aber auch Risiken: „Wir schauen schon genau, wo klassische Mitbestimmungsthemen tangiert sind: Arbeitszeit, Leistungsbewertung, Besetzungsprozesse in Projekten.“ Eine Pilot-Betriebsvereinbarung zur „agilen Arbeit“ ist in Vorbereitung. Das Wichtigste sei für den Betriebsrat, auf dem Laufenden zu bleiben über die neuen Prozesse: „Mit dabei sein, zuhören, was aus der Belegschaft kommt, Erfahrungen sammeln – darum geht es im Moment.“

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Von Jörn Boewe und Johannes Schulten, Magazin Mitbestimmung, 01/2016

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Vom selben Autor: „Es geht auch anders“, eine Geschichte über erfolgreiches Insourcing bei Opel und der Flensburger Schiffbau-Gesellschaft. Wo Betriebsräte und Gewerkschaften stark sind, können sie Unternehmen dazu bewegen, Tätigkeiten in den Betrieb zurückzuholen. Auch dann, wenn es der Firma gerade nicht rosig geht.

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Von Jörn Boewe und Johannes Schulten, Magazin Mitbestimmung, Ausgabe 4+5/2015

4917 Tarifverträge wurden im vergangenen Jahr abgeschlossen und im Tarifregister des Bundesministeriums für Arbeit eingetragen. Fast zwei Drittel davon sind Firmentarifverträge, laut dem Böckler-Tarifarchiv. Doch wie kommen diese Vereinbarungen eigentlich zustande? Sicher: Jeder kennt die Fernsehbilder von Verhandlungsrunden, die manchmal bis in die frühen Morgenstunden andauern, Bilder von Warnstreiks, wenn sich am Verhandlungstisch nichts mehr bewegt, und von den Verhandlungsführern, die am Ende doch ein Ergebnis vor den TV-Kameras verkünden. Aber bevor es so weit ist – wer entscheidet darüber, was genau in so einer Tarifrunde gefordert wird? Und darüber, ob das Angebot der Arbeitgeber nun angenommen oder abgelehnt wird?Es sind nicht die Super-Expertenrunden, die den volkswirtschaftlichen Verteilungsspielraum ausrechnen, und auch nicht die Vorstände in den Gewerkschaftszentralen. Der Ort, an dem die Forderungen diskutiert, beschlossen und wo über das Angebot der Arbeitgeber abgestimmt wird, sind die gewerkschaftlichen Tarifkommissionen, die einige Hunderttausend Mitglieder oder auch nur ein paar Dutzend repräsentieren können, je nachdem, ob es um einen Flächen- oder einen Haustarifvertrag geht. Gemeinsam ist ihnen: Es sind die betrieblichen Kollegen, es sind aktive Gewerkschaftsmitglieder, Vertrauensleute, Betriebs- und Personalräte, die die Verantwortung für ein Tarifergebnis übernehmen.

„Raus aus der Stellvertreterlogik“

Gerda Hentschel: Die NGGlerin verhandelte beim Tiefkühlbackwarenhersteller Fricopan in Sachsen-Anhalt einen Haustarifvertrag, sie setzt auf Beteiligung, nimmt auch Kollegen mit in die Verhandlungen.

Tarifkommissionen haben häufig das Problem, Anerkennung für ihre Abschlüsse im Betrieb zu bekommen. Das gilt besonders, wenn die Handlungsspielräume gering sind. Deshalb haben sich Gerda Hentschel und ihre Kollegen bei der Fricopan Back GmbH in Immekath, Sachsen-Anhalt, etwas Besonderes ausgedacht. „Seit zwei Jahren nehmen wir immer auch Kollegen aus der Belegschaft mit zu den Verhandlungen“, erzählt die 51-Jährige, die stellvertetende Betriebsratsvorsitzende ist. Bis dahin hatte sich die Tarifkommission immer aus Mitgliedern des Betriebsrats und einem Gewerkschaftssekretär der NGG zusammengesetzt. Manchmal sei es schwer gewesen, einigen Kollegen die hart erkämpften Ergebnisse zu kommunizieren. Nun also mehr Belegschaftsbeteiligung. Und mehr Transparenz. „Die Kollegen sollten sehen, was wir eigentlich machen, wie schwierig es ist, die Ergebnisse überhaupt durchzubringen.“

Dabei haben Gerda Hentschel und ihre Kollegen bei Fricopan schon einiges erreicht. Als die gelernte Bäckerin Anfang des Jahrtausends dort anfing, lagen die Stundenlöhne bei 5,40 Euro, einen Betriebsrat gab es nicht. Alle Versuche, die Situation zu verbessern, wurden von der Geschäftsleitung unterdrückt. Doch 2007 kam es zu einen Eigentümerwechsel, und die Belegschaft sah ihre Chance: „Wir haben gesagt: Jetzt oder nie!“, erinnert sich Hentschel. Sie wurde in den Betriebsrat gewählt und kurze Zeit später in die Tarifkommission. Das Ziel war klar: „Wir wollten einen Haustarifvertrag.“

Doch woran orientiert man sich bei den Forderungen? Was ist für die Geschäftsleitung gerade noch akzeptabel, und wann macht sie den Laden dicht? „Das alles haben wir innerhalb der Tarifkommission diskutiert, immer und immer wieder“, erinnert sich Hentschel. Natürlich gab es immer Unterstützung von der NGG. Auch wenn sie es waren, die letztlich die Entscheidung treffen mussten.

Sechs Monate wurde verhandelt. Manchmal, sagt Hentschel, „haben wir kein Land mehr gesehen“. Aber die Gewerkschafter zeigten sich streikbereit. „Wir haben immer klar und deutlich zu verstehen gegeben, dass wir unsere Leute an den wichtigen Stellen haben. Wenn wir wollen, geht hier gar nichts mehr.“ Das Ergebnis konnte sich sehen lassen: Drei Euro mehr. Bis 2011 stieg der Lohn schrittweise auf 8,51 Euro pro Stunde an, heute verdient kein Beschäftigter weniger als 9,10 Euro pro Stunde. Dazu mehr Urlaub, Zuschläge, Altersversorgung.

Und es geht weiter: Fricopan ist Teil des Schweizer Lebensmittelmultis Aryzta, der fünf Standorte in Deutschland hat. Und jeder hat seine eigene Gehaltsstruktur – wobei im Osten weit weniger bezahlt wird als im Westen. „Ein Firmentarifvertrag – das wär’s“, sagt Hentschel. „Langfristig wollen wir das hinbekommen, wir arbeiten daran.“ Die Unterstützung der Belegschaft hat ihr Gremium. Die NGG verfügt über einen Organisationsgrad von über 80 Prozent.

„Keine Hinterzimmerpolitik“

Marko Orels: Der IG Metaller arbeitet beim Leipziger Industriedienstleister Schnelleke, wo er auch in der Tarifkommission ist. Wer etwas erreichen will, muss Druck ausüben, dazu bedarf es auch einer offenen Debatte, meint er.

„Von Hinterzimmerpolitik halte ich gar nichts“, sagt der 36-jährige aktive IG Metaller. „Wenn ich mich ehrenamtlich engagiere, möchte ich auch an den Entscheidungen beteiligt sein. Passiert das nicht, kann ich auch mal mit der Faust auf den Tisch hauen.“ So im April 2014 in Glauchau, als die Verhandlungen mit seinem Arbeitgeber, dem Industriedienstleister Schnellecke Sachsen GmbH stockten. Für Orels wäre das genau der Moment gewesen, zu diskutieren, wie man den Druck erhöhen könne. Seine Kollegen bei Porsche in Leipzig, die dafür sorgen, dass die Teile „just in time“ ans Band kommen, standen jedenfalls schon für eine Aktion bereit. Doch die Verhandlungsführung seiner Tarifkommission informierte die anderen nur kurz und war nach zehn Minuten wieder verschwunden.

Dass Druck auf den Arbeitgeber hilfreich sein kann, weiß Vertrauensmann Orels aus eigener Erfahrung. Bei seinem früheren Arbeitgeber, dem Leipziger Industriedienstleister Rudolph Logistik, konnten er und seine Kollegen 2012 erst nach einem Streik einen Tarifvertrag mit der IG Metall durchsetzen.

Als langjähriges ehrenamtliches Tarifkommissionsmitglied weiß Marko Orels aber auch, dass bei Verhandlungen verschiedene Interessen und Bedingungen berücksichtigt werden müssen. So wie derzeit bei der Schnellecke Sachsen GmbH, wo ein Firmentarifvertrag für drei Standorte verhandelt wird. „Wir in Leipzig haben eine sehr junge Belegschaft und viele Leiharbeiter. In Glauchau und Dresden ist die Belegschaft älter, und Leiharbeit ist ein eher zweitrangiges Problem.“

Bei den Tarifverhandlungen im April ist es schließlich doch noch gelungen, auf einen gemeinsamen Nenner zu kommen, auch wenn dafür 25 Stunden notwendig waren. „Am Ende hatten wir ein gutes Ergebnis“, sagt Orels, auch die Leiharbeit wurde reduziert. Künftig wollen sich die Metaller der Schnellecke-Standorte noch besser abstimmen und bauen deshalb ein Vertrauensleutenetzwerk auf. „Endlich passiert hier wieder was“, sagt der aktive Metaller und: „Die Leute sind stolz auf ihre Gewerkschaft, gerade die Jungen.“ Eins steht für ihn fest: „Wenn wir mehr Einfluss wollen, brauchen wir mehr Mitglieder. So einfach, so demokratisch.“

„Mein Thema: junge Beschäftigte“

Anna Dethlefsen: Vollzeitstelle, Personalrat und Mitglied in der Bundestarifkommission von ver.di: Erstaunlich, was die 26-Jährige so anpackt.

Anna Dethlefsen weiß genau, wofür sie in die Bundestarifkommission gewählt wurde: „Die Interessen der Jugend in den Tarifverhandlungen zu vertreten, dafür stehe ich“, sagt die 26-jährige Personalsachbearbeiterin, die im Bürgeramt des Stadtbezirks Köln-Kalk arbeitet. Keine einfache Aufgabe, wenn man bedenkt, dass es in der über 100-köpfigen Bundestarifkommission von ver.di nur fünf Mandate für die Jugend gibt. Die Belegschaften im öffentlichen Dienst sind überaltert. In der Kölner Stadtverwaltung liegt der Altersdurchschnitt bei 46 Jahren, in der Bundestarifkommission eher noch höher.

Berufseinsteiger haben im öffentlichen Dienst oft verhältnismäßig niedrige Einstiegsgehälter. „Wenn wir wollen, dass sich diese Leute bei ver.di engagieren, müssen wir auch was für sie tun“, meint Dethlefsen. Kein Wunder, dass sie sich über den von ihr mitverhandelten Tarifabschluss von 2014 besonders gefreut hat: ver.di hatte es seit Langem wieder einmal geschafft, beim Lohnplus einen sogenannten Sockelbetrag durchzusetzten. Der lag bei 90 Euro und kam besonders den unteren Lohngruppen zugute. Oder der 2012 erstmals vereinbarte Übernahmeanspruch für Auszubildende. „Daraufhin gab es einen richtigen Schwung bei den Neumitgliedern“, sagt Dethlefsen.

Die Tarifverhandlungen für den Öffentlichen Dienst gehören zu den kompliziertesten überhaupt. Die Bundestarifkommission verhandelt für die 2,1 Millionen Beschäftigten von Bund und Kommunen sowie kürzlich im März für die 800 000 Beschäftigten der Länder. Darunter finden sich so unterschiedliche Berufsgruppen wie Erzieherinnen, Bibliothekare, Verwaltungsfachangestellte und Schwimmmeister. Wenn sie sich speziell für die jungen Mitarbeiter einsetzen will, muss sich Dethlefsen auch mit Berufen beschäftigen, die sie nicht kennt. Um sich von den Kollegen auf dem Laufenden halten zu lassen, ist sie viel unterwegs und nimmt an zahlreichen Konferenzen und Treffen teil.

Das ist ziemlich zeitintensiv. Allein 13 Termine hat sie jedes Jahr nur für ihre Tarifarbeit. Dazu kommen Aktionen wie Warnstreiks und die Arbeit im Personalrat. All das zu bewältigen ist für sie als Abteilungsleiterin mit einer Vollzeitstelle nicht leicht. Acht freie Tage für gewerkschaftliche Gremienarbeit werden durch den Tarifvertrag garantiert. „Doch damit komme ich nicht hin“, sagt sie. Ganz ohne Engagement in der Freizeit geht es nicht. Doch das ist es ihr wert, denn: „Mit Gewerkschaftsarbeit kann ich konkret Einfluss auf die Arbeits- und Lebensbedingungen nehmen. Die Erfolge spüre ich am eigenen Leib.“

„Ohne Ehrenamt geht gar nichts“

Cetin Mogultay: Der Personalrat und Lehrer engagiert sich seit Jahren in der GEW-Tarifpolitik – gegen die ausufernde Befristungspraxis und die fehlende Entgeltordung für angestellte Lehrer.

„Ohne Ehrenamt geht gar nichts. Wie sollten sonst die Probleme, mit denen sich die Kolleginnen und Kollegen tagtäglich in den Schulen herumschlagen, den Weg in die Tarifkommissionen finden?“, sagt Cetin Mogultay. Der 61-jährige Lehrer aus Hamm in Nordrhein-Westfalen musste nach dem Militärputsch 1980 die Türkei verlassen, konnte zwar in seinen Beruf zurückkehren, der Weg ins Beamtenverhältnis blieb ihm allerdings versperrt. Seit nunmehr 14 Jahren ist der im NRW-Schulministerium tätige, freigestellte Hauptpersonalrat im tarifpolitischen Ausschuss der GEW in NRW und in der Bundestarifkommission engagiert. Also kennt er die Problemlagen sehr genau. Wo noch vor einer Generation flächendeckend der Beamtenstatus das Berufsbild prägte, gibt es heute eine Vielzahl von Beschäftigungsverhältnissen zweiter und dritter Klasse. Von den 185 000 Lehrern in NRW sind 40 000 Angestellte, fast ein Drittel, 12 000, haben nur befristete Verträge. „Es kommt immer öfter vor, dass Lehrer nach der Zeugnisausgabe zur Arbeitsagentur gehen müssen, und nur mit Glück gibt es nach den Ferien den nächsten befristeten Vertrag“, sagt Mogultay. „Wir haben Kollegen, die seit acht Jahren in Kettenarbeitsverträgen stecken.“

Deshalb hatte er sich in der GEW-Tarifkommission dafür eingesetzt, die Abschaffung der sachgrundlosen Befristungen zur Forderung in der jüngsten Ländertarifrunde zu machen. „Doch leider konnten wir uns damit nicht durchsetzen“, sagt Mogultay. „Viele Kollegen sind enttäuscht. Es wird schwierig werden, die Leute bei der Stange zu halten“ – auch wenn es durchaus Gehaltserhöhungen gab und die GEW den Angriff auf die Betriebsrente abwehren konnte. Auch aus der GEW-Forderung nach einer Gleichstellung für angestellte Lehrer mit den Beamten wurde nichts. „500 Euro netto weniger für dieselbe Arbeit“, sagt Mogultay, „in dieser Größenordnung bewegt sich das ganz oft.“ Betroffen ist bundesweit inzwischen jeder vierte Lehrer im öffentlichen Dienst.

Wenn er derzeit an den NRW-Schulen unterwegs ist und mit den Kollegen über den jüngsten Abschluss im öffentlichen Dienst diskutiert, fragen ihn viele Jüngere, warum es wieder nicht geklappt hat. Wurde schlecht verhandelt? „Nein“, sagt Mogultay, „wir müssen stärker werden und mehr Druck machen.“ Viele Kollegen fordern, noch im Frühjahr erneut zu streiken. „Auch darüber muss diskutiert werden“, sagt Mogultay, der sich jetzt Zeit für diverse regionale und tarifpolitische Konferenzen einplanen muss. Tarifpolitik ist zäh, und große Erfolge sind selten, weiß Mogultay. Trotzdem würde er jedem Kollegen raten, in der GEW aktiv zu werden: „Über kurz oder lang lohnt gewerkschaftliches Engagement immer.“

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(…) Im Teutoburger Wald liegt das Institut für Bildung, Medien und Kunst – eine von zehn Bildungsstätten der Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft ver.di. 1954 bauten es die Mitglieder des grafischen Jugendvereins der örtlichen IG Druck und Papier auf – als Erholungs- und Schulungsheim in Lage-Hörste, einem Ort der vielen Gewerkschaftern ein Begriff ist.
Seitdem ist viel passiert. Die „DruPa“ ging 1985 in der IG Medien und 2001 in ver.di auf, ganze Berufsgruppen wie die kampfstarken Setzer sind verschwunden. Heute krempeln digitale Revolution und Internet die Medienlandschaft um, die Auflagen der Tageszeitungen sinken, und niemand weiß, welches Schicksal den Druckern winkt. Doch zwei Dinge sind geblieben: Hörste ist immer noch ein Zentrum der Reflexion und Strategiediskussion für die Beschäftigten der Druck-, Papier- und Verlagsbranche. Und es ist immer noch ein Ort, wo große gesellschaftspolitische Themen auf der Agenda stehen: „Einführung in die Kritik der politischen Ökonomie“, „Teufelstanz auf dem Finanzparkett“ heißen die Seminare oder „Gegenentwürfe: Rückeroberung der Kommunen durch die Bürger“.
Als das ver.di-Bildungszentrum die Veranstaltung zur Kritik der politischen Ökonomie beim nordrhein-westfälischen Arbeitsministerium zur Zulassung als Weiterbildungsseminar nach § 37 (7) Betriebsverfassungsgesetz einreichte, legten die Unternehmerverbände Widerspruch ein. Begründung: Der Inhalt weise nicht die nötige Nähe zur Betriebsratsarbeit auf. „Wir haben uns dann pragmatisch entschieden, es in diesem Jahr nur als Bildungsurlaub anzubieten“, sagt Institutsleiter Josef Peitz schmunzelnd, „und das Interesse ist groß, das Seminar ist ausgebucht.“

Es ist ein sonniger Montagmorgen Ende Mai. Die Fichtenwälder rund ums ver.di-Bildungszentrum im Teutoburger Wald glänzen noch vom Frühtau, doch im großen Seminarraum wird konzentriert gearbeitet. Dicht gedrängt sitzen 46 Betriebsräte aus der Faltschachtelindustrie, die heute mit ihrem jährlichen Branchenseminar starten. Eine Woche lang werden sie über die Situation ihres Industriezweigs, Weltmarktpreise, Konzentrationsprozesse, Arbeitgeberstrategien, Betriebsvereinbarungen und Tarifpolitik diskutieren.

„Das ist unser Haus“, sagt Karin Hoffmann, Betriebsrätin bei einem Verpackungsproduzenten mit 240 Beschäftigten in Ulm, auf die Frage, warum sie Hörste jedem Tagungshotel vorzieht. Und: „Das Branchenseminar ist ein Muss. Hier lernst du immer was dazu, hier wird politisch diskutiert, hier gibt es ein anderes Bewusstsein.“ Am wichtigsten ist ihr dabei „der Austausch mit den Kollegen“. Und dieses Netzwerk bringt ganz praktische Vorteile, berichtet Horst Heyn, Betriebsrat bei Landerer in Neuenstadt.

„Wenn mein Chef zu mir sagt, beim Mitbewerber Sowieso arbeiten sie jetzt sonntags, da müssen wir nachziehen, dann schau ich in mein Notizbuch und rufe den Kollegen dort an.“ Auf die Art konnte schon manche allzu forsche Arbeitgeberbegehrlichkeit auf Normalmaß zurückgestutzt werden.

JUNGE LEUTE, DIE GEWERKSCHAFT ENTDECKEN

Wie in anderen Branchen auch sind in der Druckindustrie Werkvertragsanbieter auf dem Vormarsch. „Das ist eine Reaktion auf die Regulierung der Leiharbeit“, sagt Tarifsekretär Siegfried Heim. Es ist aber auch ein Instrument der Tarifflucht, die in der Druckindustrie seit Jahren unvermindert anhält. Mittlerweile sind die weißen Flecken größer als die regulierten Bereiche. Aber: „Kein Trend ist unumkehrbar“, sagt Heim, „und je mehr die Arbeitgeber den Bogen überspannen, desto heftiger wird es auf sie zurückschlagen.“ Die alte Avantgarde der IG Druck und Papier, die Setzer und Metteure, gibt es nicht mehr, die Drucker führen Rückzugsgefechte. Aber auf einmal tut sich etwas in der Papierverarbeitung, einer Branche, die man früher als Anhängsel der Druckindustrie ansah. „Da kommen junge Leute, Mitte 20, die plötzlich die Gewerkschaft entdecken. Aufstocker, die Rückgrat zeigen.“ Das sind die Kollegen, an die Peitz und sein Team mit der Reihe „Aktiv in ver.di“ heranwollen mit Organizing-Seminaren wie „Von eigener Wut zu gemeinsamen Taten – mit Organizing zum kollektiven Handeln“ oder „Anliegen und Probleme lösen – Kampagnen erfolgreich planen und organisieren“. (…)

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Enercon wollte einem Betriebsratsvorsitzenden kündigen, weil er sich für Leiharbeiter eingesetzt hat. Dafür gab es jetzt vom Arbeitsgericht Magdeburg eine Abfuhr. Eine wichtige Etappe im Kampf um gewerkschaftliche Strukturen in Deutschlands Windenergiebranche

Von Jörn Boewe und Johannes Schulten, Magazin MItbestimmung, 03/2015

Es war ein langer Kampf. Ein Dreivierteljahr lang musste sich Nils-Holger Böttger gegen den Versuch seines Arbeitgebers wehren, ihm zu kündigen, ihn als Betriebsratsvorsitzenden abzusetzen und aus dem Betrieb zu drängen. Aber Böttger ist Ausdauersportler, Triathlet, er kann durchhalten. „Jetzt“, sagt der hochgewachsene Windkraftanlagenmonteur nach der Urteilsverkündung, „haben wir es endlich schriftlich, dass die deutschen Gesetze auch in der Windkraftbranche gelten.“
Böttger ist Betriebsratsvorsitzender der Windenergieanlagen Service GmbH Ost, einer von Hunderten Tochterfirmen von Deutschlands größtem Windkraftanlagenbauer Enercon. Weil er sich für die Rechte von Leiharbeitern einsetzte, hatte ihm Enercon im Juni 2014 gekündigt. Am 11. Februar erklärte das Arbeitsgericht Magdeburg die Kündigung für unwirksam.

Böttger hatte darauf gedrungen, dass Leiharbeiter eine vorgeschriebene Sicherheitsschulung regulär als Arbeitszeit bezahlt bekommen – eine Selbstverständlichkeit, sollte man meinen. Nicht so bei Enercon: Nach dem Willen von Verleihfirma und Auftraggeber sollten sie den Lehrgang unentgeltlich am Wochenende absolvieren. Böttger intervenierte bei seinem Arbeitgeber, sprach mit der Leiharbeitsfirma – umsonst. Nachdem er die Belegschaft in einer Rundmail über den Vorgang informierte, erhielt er den blauen Brief. Begründung: Böttger habe seine Kompetenzen überschritten und sich geschäftsschädigend verhalten. Weil das Betriebsratsgremium die Zustimmung zur Kündigung geschlossen verweigerte, zog Enercon vor das Arbeitsgericht Magdeburg. Das wies den Windkraftanlagenbauer jetzt in die Schranken.

„Das Gericht hat klargemacht, dass die Meinungsfreiheit ein Grundrecht ist, das nicht am Betriebstor endet“, kommentiert Daniel Weidmann, einer der beiden Rechtsanwälte Böttgers, die Entscheidung. Anfang März hat die Enercon-Geschäftsführung den Richterspruch akzeptiert, und erklärt, keine Revision anzustreben.

DER WIND HAT SICH GEDREHT

Keine Frage: Enercon hat Pionierarbeit geleistet für die Energiewende und die Zukunftsbranche Windkraftindustrie insgesamt. Was den Respekt gegenüber Arbeitnehmerrechten betrifft, herrschen im Unternehmen jedoch eher vordemokratische Zustände. Betriebsräte gab es bis Ende 2013 nur vereinzelt in wenigen Tochterunternehmen, Tarifverträge sind unbekannt. Seit den späten 90ern gibt es immer wieder Berichte über Anfeindungen gegen gewerkschaftlich engagierte Mitarbeiter und Betriebsräte bis hin zu Kündigungen. Das Unternehmen gehört keinem Arbeitgeberverband an, und trotz seines wirtschaftlichen Erfolgs zahlt es deutlich unter Tarifniveau.

Seit etwa zwei Jahren wenden sich Enercon-Beschäftigte aus dem ganzen Bundesgebiet verstärkt an die IG Metall und bitten um Unterstützung bei der Gründung von Betriebsräten. Die Gewerkschaft begann im Herbst 2013, mit einer groß angelegten Organizing-Kampagne die Wahl von Betriebsräten in verschiedenen Enercon-Tochtergesellschaften einzuleiten und zu unterstützen. Bis einschließlich August 2014 wurden 14 Betriebsratsgremien neu gewählt.

Seither ist das Klima im Unternehmen noch rauer geworden. Die meisten der neu gewählten Betriebsräte stehen unter erheblichem Druck. Gewerkschaftlich engagierte Kollegen werden abgemahnt und eingeschüchtert. In der Enercon-Tochter Gusszentrum Ostfriesland in Georgsheil bei Aurich wurden gleich zehn von zwölf Kandidaten der IG-Metall-nahen Betriebsratsliste strafversetzt. Für die Kollegen bedeutet das eine Herabstufung mit finanziellen Einbußen. Seit Januar müssen sie mit dem Schneidbrenner vor der Halle arbeiten – bei Wind und Wetter. Um sie herum wurde ein „Sichtschutz“ errichtet, der sie vom Rest der Belegschaft abtrennt. „Wir sind da völlig isoliert“, berichtet ein Betroffener.

WER IST ENERCON?

Warum fährt das Unternehmen diesen gewerkschafts- und mitbestimmungsfeindlichen Kurs? Die Entwicklung des Windkraftanlagenbauers Enercon ist eine Erfolgsgeschichte. Sie begann 1984 in einer Garage im Auricher Stadtteil Extum. Zusammen mit zwei Gleichgesinnten konstruierte der Ingenieur Aloys Wobben damals seine ersten Windräder mit Elektrogeneratoren. Heute ist Enercon Marktführer in Deutschland, gehört international zu den drei wichtigsten Windkraftanlagenbauern. Weltweit beschäftigt das Unternehmen rund 13 000 Mitarbeiter, davon 11 000 in Deutschland. Produziert wird vor allem in Aurich und Magdeburg. Wobben, der einstige Garagenunternehmer, ist mittlerweile im Ruhestand und mit einem geschätzten Privatvermögen von 5,6 Milliarden Euro der reichste Mann Niedersachsens.

Mehrere Hundert Firmen weltweit gehören zur Enercon-Gruppe, den Kern bilden rund 45 GmbHs in Deutschland, die alle formal unabhängig und über verschiedene Holdings verflochten sind. Die meisten haben weniger als 500 Beschäftigte und müssen deshalb weder Aufsichtsräte bilden noch unterliegen sie der Unternehmensmitbestimmung. Alleiniger Gesellschafter des Gesamtkonstrukts ist laut Selbstdarstellung des Unternehmens die Aloys-Wobben-Stiftung, in die der Firmengründer seine Anteile eingebracht hat.

Vielleicht ist die elitär-arrogante Haltung, die die Unternehmensleitung zur Schau stellt, ein Erbteil des alten Wobben, der vielen als eigenbrötlerischer Tüftler galt, der sich von niemandem hineinreden lassen wollte. „Enercon ist ja erst seit zehn Jahren ein Weltunternehmen, vorher war alles überschaubar“, erzählt Helge Mannott, 27, der bis 2012 als technischer Angestellter bei Enercon Service Deutschland in Aurich gearbeitet hat. „Wobben hat eine ganze Generation von Mitarbeitern geprägt, die jetzt in mittleren und hohen Führungspositionen sitzen.“ Das mittlere Management bei Enercon besteht fast vollständig aus Leuten der ersten Stunde. Viele Abteilungsleiter haben als Facharbeiter angefangen und sind der Firma zutiefst verpflichtet.

DIE BRANCHE IM FOKUS

Daran hat sich bis heute wenig geändert. Nur lassen es sich die Beschäftigten nicht mehr so einfach gefallen. Die Zeiten, in denen es ausreichte, ein paar versprengte Gewerkschafter herauszuwerfen, um den Laden wieder unter Kontrolle zu bringen, sind definitiv vorbei. Auch deshalb markiert das Verfahren vor dem Arbeitsgericht einen Wendepunkt. Wer die Augen aufgemacht hat, konnte zur Verhandlungseröffnung am 21. Januar in Magdeburg eine beeindruckende Demonstration von „Enerconisten“ unter den Fahnen der IG Metall erleben. Gut 200 Beschäftigte aus etlichen Tochterfirmen hatten sich vor dem Justizgebäude versammelt, um ihrem bedrohten Kollegen den Rücken zu stärken – überwiegend Betriebsräte, die 2013 und 2014 gewählt wurden. In ihren Redebeiträgen, auf ihren Transparenten, in ihrem ganzen Auftreten wurde deutlich: Das sind nicht mehr dieselben Leute wie vor ein, zwei Jahren.
Für die IG Metall ist Enercon von strategischer Bedeutung, weiß IG-Metall-Vorstand Irene Schulz, die zuständig ist für den Fachbereich Mitglieder und Erschließung. Mittelfristig geht es darum, in der Branche Tarifverträge durchzusetzen, damit Entgelte sowie Arbeits- und Leistungsbedingungen sich verbessern und zugleich ein Rahmen für faire Wettbewerbsbedingungen in der Windkraftindustrie insgesamt etabliert wird. „Deshalb fordere ich Enercon auf, mit uns in den Dialog einzutreten, anstatt auf Abgrenzung zu setzen“, betont Schulz. Bekommt man jetzt beim Marktführer nicht den Fuß in die Tür, droht der deutsche Windkraftanlagenbau auf Jahre hinaus eine weitgehend deregulierte Branche zu bleiben.

ÖFFENTLICHE FÖRDERMITTEL KÜNFTIG ALS HEBEL?

Auch die Politik trägt eine Mitverantwortung dafür, dass die Geschäftsführung sich bislang wenig um Betriebsverfassungsgesetz und soziale Verantwortung schert. Enercon wäre heute kein erfolgreicher internationaler Konzern und Firmengründer Wobben nicht auf Platz 16 der Liste der reichsten Deutschen, wenn der Staat nicht den Markt für Windkraftanlagen geschaffen hätte. Dies beginnt bei der EEG-Umlage, jener Kostenbeteiligung, die die große Masse der Stromkunden zahlt, um den Preis für grünen Strom zu stützen, und hört bei Investitionszuschüssen, günstigen Finanzierungen für Windparks und Bürgschaften der öffentlichen Hand noch lange nicht auf. In Sachsen-Anhalt wurden nach Auskunft der Landesregierung seit der Jahrtausendwende Investitionen in die Windenergie mit mindestens 14 Millionen Euro gefördert. Größter Produzent im Land ist mit Abstand Enercon mit rund 5000 Beschäftigten in Magdeburg. Dass das Unternehmen Gewerkschaftsrechte und Betriebsverfassung missachtet, spielte bei der Vergabe öffentlicher Fördermittel bislang keine Rolle.

Einer, der das ändern will, ist DGB-Vorstandsmitglied Stefan Körzell. Er sitzt im Verwaltungsrat der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW). Die staatliche Bankengruppe ist einer der wichtigsten Finanziers für das expandierende Auslandsgeschäft von Enercon. Die KfW-Tochter IPEX gewährt in großem Stil Darlehen für die Finanzierung von Windparks – zuletzt einen 65-Millionen-Euro-Kredit für den kanadischen „Vents du Kempt“ im vergangenen Jahr.

Für Körzell ist es „mehr als bedenklich, wenn ein weltbekanntes Unternehmen, das offensichtlich gegen Mitbestimmungsrechte verstößt, von Förderinstrumenten der KfW-Gruppe profitiert“. Eigentlich verfügt die KfW mit ihren Ethikrichtlinien über klare Bedingungen für Kreditvergaben. Doch kommen diese nur bei Förderungen außerhalb der OECD zum Einsatz. Körzell will sich nun im Verwaltungsrat dafür einsetzen, auch innerhalb Deutschlands die Einhaltung von Mitbestimmungsrechten zu einer Bedingung von Kreditvergaben zu machen.

Dabei geht es ihm nicht nur um Enercon. „Auch der Ruf der KfW ist in Gefahr“, so Körzell. Die Bankengruppe hat sich in der Vergangenheit sehr um ein nachhaltiges Image bemüht. Die Zusammenarbeit mit Windenergieunternehmen wie Enercon passt da gut ins Bild. In der Herbst-Winter-Ausgabe des KfW-Hausmagazins „Chancen“ posierte ein Enercon-Regionalleiter auf dem Titelblatt. Für Körzell macht sich die KfW damit „vollkommen unglaubwürdig“. Denn: „Nachhaltigkeit bedeutet auch Innovation und Beteiligung der Mitarbeiter. Das ist mehr, als einfach Windkraftwerke zu finanzieren.“ In die gleiche Richtung diskutiert man mittlerweile in Magdeburg: SPD und Linke im Landtag wollen die Vergabe von Fördermitteln künftig an die Akzeptanz von Betriebsräten knüpfen.

ERFOLGVERSPRECHENDE BEHARRLICHKEIT

Die „Enerconisten“ wissen, dass sie einen wichtigen Beitrag zur Energiewende des Industriestaats Deutschland leisten. Die meisten würden wohl dem Monteur Kai Hofmann, Betriebsratsvorsitzender der WEA Service Süd/Ost GmbH, zustimmen, wenn er sagt: „Ich arbeite gern bei Enercon und würde meinen Arbeitsplatz nicht eintauschen.“ Diese Mitarbeiter sind Enercons wichtigstes Kapital. Sie sind motiviert, hoch qualifiziert und wissen, was sie tun. Sie wollen in ihrem Unternehmen beteiligt werden, denn, wie es Hofmann ausdrückt: „Jetzt ist die Zeit reif für Mitbestimmung. Wir sind keine Garagenfirma mehr, wir sind ein global agierendes Unternehmen.“

Und so versuchen die IG-Metaller, der Unternehmensleitung klarzumachen, dass ein Kursschwenk hin zu einer Kultur der Mitbestimmung nicht zuletzt für das Unternehmen selbst eine kluge Entscheidung wäre. Enercon könnte „zeigen, was Federführung heißt, wenn es darum geht, wirtschaftlichen Erfolg mit sozialer Verantwortung und Innovation zu verbinden“, sagt IG-Metall-Vorstand Irene Schulz. „Erfolgreiche Mitbestimmung für beide Seiten ist möglich. Das stellen Arbeitgeberverbände und IG Metall, das stellen Betriebsräte und Geschäftsführungen in der Metall- und Elektroindustrie täglich unter Beweis.“ Aber klar ist auch: Ohne Druck bewegt sich gar nichts. Der Windkraftanlagenbauer wird seine Haltung zu Mitbestimmung und Gewerkschaften nur ändern, wenn eine organisierte Belegschaft für ihre Interessen einsteht.

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Warum ist es für Betriebsräte und aktive Gewerkschafter sinnvoll, Öffentlichkeitsarbeit über das Internet zu betreiben?

Information und Öffentlichkeitsarbeit sind die Grundlage jeder Interessenvertretung. Und das Medium mit der größten Reichweite ist das Internet. Deshalb ist es nur logisch, dort auch mit der betrieblichen Interessenvertretung präsent zu sein. Dazu kommt, dass ein Blog leicht zu bedienen ist. Verglichen mit dem Aufwand, den man für eine Betriebszeitung braucht, nimmt ein Blog nur zehn Prozent der Zeit in Anspruch.Ist das der einzige Vorteil?

Nein. Das Internet funktioniert in zwei Richtungen: Man sendet nicht nur eine Botschaft – Leserinnen und Leser haben über die Kommentarfunktionen auch einen Kanal, um zu antworten. Eine Interessenvertretung bekommt also sofort das Feedback der Leute, die sie vertritt. Das ist transparent und macht unsere Arbeit einfacher, weil wir die Wünsche der Kolleginnen und Kollegen besser kennen.

Ein Blog ist praktisch der ganzen Welt zugänglich. Verletzt ein Betriebsrat damit nicht seine Geheimhaltungspflicht?

Mit dem Anstellungsvertrag gibt man nicht sein Grundrecht auf freie Meinungsäußerung ab. Gleichwohl versucht der Arbeitgeber häufig, über § 79 des Betriebsverfassungsgesetzes – die Geheimhaltungspflicht – einen Riegel vorzuschieben. Ich bin der Meinung: Schlechte Arbeitsbedingungen sind keine Geschäftsgeheimnisse, darüber sollte man also bloggen. Man muss es ja nicht in der Funktion als Betriebsrat tun.

Was schlagen Sie stattdessen vor?

Ich empfehle, die Blogs unter der Gewerkschaftsflagge laufen zu lassen, wie wir es etwa bei weltbild-verdi.blogspot.com machen. Da kann zusätzlich zur Meinungsfreiheit auch der Artikel 9 des Grundgesetzes, das Grundrecht auf Koalitionsfreiheit, gezogen werden. Gemeinsam mit der Gewerkschaft kann man so auch Angriffe auf Blogs, so sie denn stattfinden, verhindern. Der Betriebsrat diskutiert mit dem Arbeitgeber gar nicht über das Blog, sondern verweist an die Gewerkschaft, die allein für das Blog verantwortlich ist.

Darf ein Betriebsrat während seiner Arbeitszeit bloggen?

Der Betriebsrat macht grundsätzlich in der Betriebsratsarbeit keine direkte Gewerkschaftsarbeit. Unsere Betriebszeitung, den „Picker“, erstellen wir als Öffentlichkeitsausschuss des Betriebsrates während der Arbeitszeit. Das Blog dagegen wird von einer Redaktion aktiver Gewerkschaftskollegen ehrenamtlich in der Freizeit gemacht. Wir halten das getrennt.

Kann ein Blog eine Betriebszeitung oder das Schwarze Brett im Betrieb ersetzen?

Auf keinen Fall. Das wichtigste Kommunikationsmittel ist das persönliche Gespräch. Auch eine Zeitung ist vor allem ein Anlass, auf Leute zuzugehen. Richtig spannend wird es, wenn wir miteinander reden. Wie das Internet wirken kann, hat natürlich viel mit der Betriebsstruktur zu tun. Unser Blog wird viel von den Angestellten gelesen, von den Kollegen im Lager- und Versandbereich weniger – auch weil sie nicht durchgehend online sind. In anderen Betrieben ist ein Blog eine sehr gute Möglichkeit, die Grenzen einer Zeitung zu überwinden. Etwa im Einzelhandel, da liegen die einzelnen Filialen weit auseinander. Ein gemeinsames Blog ist dann häufig die einzige umfassende Informationsquelle – besonders in Betriebsteilen ohne Betriebsräte. Die ver.di-Blogs bei OBI oder dem Gartencenter Dehner werden sehr gut angenommen.

Sie verwenden häufig den Begriff „strategische Kommunikation“. Was ist damit gemeint?

Der Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick hat mal formuliert: „Man kann nicht nicht kommunizieren“, wir kommunizieren also immer. Jede Äußerung steht im Zusammenhang mit politischen Zielen. Ich will andere Gewerkschafter dafür sensibilisieren, zielgerichteter zu kommunizieren und Kommunikation dazu zu nutzen, ihre Interessen durchzusetzen. Neben dem klassischen Streik ist gute, zielgerichtete Öffentlichkeitsarbeit mit das schärfste Schwert in der Waffenkammer einer Gewerkschaft.

Haben Sie ein Beispiel?

Etwa indem wir schlechte Arbeitsbedingungen öffentlich machen. Das wirkt gleich auf die Marke des Arbeitgebers, da entsteht gleich Druck, die Missstände zu beheben. Mit einem Blog haben wir die Möglichkeit, uns direkt an die Medien zu wenden. Und das stößt auf Interesse. Meiner Erfahrung nach recherchieren Journalisten gerne in Blogs. Anders als die gestelzten Pressemitteilungen, die mitunter von Gewerkschaften rausgegeben werden, haben die Informationen dort eine hohe Authentizität.

Von welchen Themen sollten Gewerkschaftsblogger lieber die Finger lassen?

Prinzipiell kann man über alles berichten. Die Grenze ziehe ich bei Persönlichkeitsrechten des Einzelnen, sowohl der Kollegen als auch der Vorgesetzten. Zu schreiben: „Der Vorgesetzte Meyer verdient 100.000 Euro im Jahr“ – das geht nicht. Sehr wohl darf aber geschrieben werden: „Im Schnitt verdienen die Führungskräfte bei der Firma X im Jahr Y Prozent mehr als der normale Arbeitnehmer.“ Gleiches gilt für Beleidigungen, etwa in Kommentarspalten: So etwas muss gelöscht werden.

Das klingt zeitaufwendig. Finden sich dafür genug Kollegen?

Ich empfehle immer, eine Blog-Redaktion zu gründen. Mit drei, vier Leuten, die verlässlich mitarbeiten. Wir bei Weltbild treffen uns einmal im Monat für eine Dreiviertelstunde und überlegen, was die Themen im Betrieb sind. Wir haben zwei Beiträge pro Woche, das reicht. Jeder und jede schreibt also ein bis zwei Artikel im Monat. Das kann man leicht mal abends machen.

Gibt es ausreichend Schulungsangebote für Kolleginnen und Kollegen, die sich hier engagieren wollen?

Die Bildungsträger trauen sich noch nicht richtig an das Thema heran. Ich glaube, weil sie die technischen Hürden überschätzen. Aber im Prinzip ist alles sehr einfach. Schulungsbedarf liegt vielmehr bei den Schreibfertigkeiten. Viele Leute tun sich mit dem Schreiben schwer. Wie baue ich einen Artikel sinnvoll auf? Wie bringe ich meine Anliegen in einer klaren und verständlichen Sprache rüber? Schreiben ist ein Handwerk, das kann jeder lernen. Es gibt ein paar Regeln, wenn man die beherzigt, kommt etwas raus, das gern gelesen wird. Da, denke ich könnte, man mehr machen.

ZUR PERSON

Timm Boßmann, Jahrgang 1966, ist Betriebsrat bei der Augsburger Verlagsgruppe Weltbild. Nach einer Ausbildung zum Tageszeitungs-Redakteur bei der „Wolfsburger Allgemeinen Zeitung“ studierte er Germanistik, Philosophie und Psychologie, arbeitete als Werbetexter und Buchautor. Mit weltbild-verdi.blogspot.de startete er 2009 gemeinsam mit Kollegen eines der ersten gewerkschaftlichen Blogs. Seit­dem berät er auch Betriebsräte und Gewerkschaftsaktive in Sachen Öffentlichkeitsarbeit mit Internetmedien.

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