Von Jörn Boewe, Der Freitag, 15. Januar 2026

Zalando schließt ein Logistikzentrum in Erfurt, für das es Subventionen kassiert hatte. Das ist brutal. Doch der Fall des Online-Versandhändlers zeigt Politik und Gewerkschaften, wie sich Ansiedlungspolitik viel klüger gestalten ließe

Logistik ist heute mehr als Lagerhalle und Fuhrpark

Wer den Blick vom Tor in Erfurt hebt, sieht Hallen, Rampen, Lkw. In den Planungsabteilungen eines Konzerns sieht man eher ein Diagramm: Kapazitäten, Durchsatz, Lieferzeiten, Kosten pro Paket – und die permanente Option, das Netz neu zu zeichnen. Logistik ist heute mehr als Lagerhalle plus Fuhrpark – sie ist ein System aus Knotenpunkten, IT, externen Paketverträgen und standardisierten Prozessen. Ein Standort kann jahrelang „gut laufen“ und trotzdem fallen, wenn das Netzwerk anderswo effizienter erscheint, wenn nach Übernahmen Strukturen zusammengeführt werden oder wenn neue Automatisierungsstufen die Wirtschaftsgeografie verschieben.

Für die Region ist das brutal, weil sie im Standortmodus denkt: Wir haben Flächen bereitgestellt, Infrastruktur ausgebaut, Arbeit organisiert, gefördert – also bleibt ihr. Der Konzern denkt anders: Wir liefern, solange es ins Netz passt. Wenn nicht, wird umgeroutet. Die Schließung wird dann nicht als Bruch erzählt, sondern als „Optimierung“. Genau diese Sprache ist politischer Nebel: Sie ersetzt standortkonkrete Gründe durch Systemformeln und macht aus einem regionalen Einschnitt eine betriebswirtschaftliche Selbstverständlichkeit.

Die staatliche Förderung: 650 bis 700 Euro pro Arbeitsplatzjahr

Der Standort in Erfurt wurde mit öffentlichen Mitteln unterstützt. Für Thüringen war das ein politischer Kraftakt; für Zalando ein Baustein in der Aufbauphase. Beides ist wahr – und gerade deshalb greift die moralische Frage „abgeschöpft oder nicht?“ zu kurz. Strategisch ist die Frage: Was kauft der Staat, wenn er Ansiedlungen bezuschusst – Stabilität oder bestenfalls Jobs auf Zeit?

Man kann das in eine grobe, aber anschauliche Kennzahl übersetzen. Legt man die Förderung über die Laufzeit seit 2014 um, landet man bei einer Größenordnung von rund 1,7 bis 1,9 Millionen Euro pro Betriebsjahr; bezogen auf rund 2.700 Beschäftigte entspricht das grob 650 bis 700 Euro pro Arbeitsplatzjahr. Das ist kein Beweis für Betrug. Aber es macht den Deal sichtbar: Die öffentliche Hand finanziert Beschäftigung und Aufbau – ohne Zugriff darauf, wie lange das Unternehmensnetz den Standort braucht. Wer in dieser Ökonomie „Bindung“ will, muss sie politisch und vertraglich herstellen, statt sie stillschweigend zu erwarten.

Der fatale Effekt für Mitbestimmung und Organisierung

Erfurt ist nicht nur ein Standortkonflikt. Es ist auch ein Konflikt um Macht. In der Logistik entsteht Mitbestimmung nicht automatisch. Hohe Fluktuation, Leiharbeit, Dienstleisterketten, Schichtregime – all das macht den Aufbau betrieblicher Gegenmacht schwer. Wenn sich Beschäftigte trotzdem gewerkschaftlich organisieren, einen Betriebsrat etablieren und kollektive Handlungsfähigkeit herstellen, ist das in dieser Branche enorm. Und genau dieser Erfolg wird nun mit dem Standort abgeräumt – das ist die politische Pointe: Es geht nicht nur um Arbeitsplätze, sondern auch um die gerade erst entstandene Struktur, die Arbeitsbedingungen und Entscheidungen überhaupt verhandelbar macht.

Man muss dem Unternehmen keine Anti-Betriebsrats-Strategie unterstellen. Der Effekt ist real, das ist entscheidend: Organisierung wird entwertet, Erfahrung verschwindet, Strukturen beginnen anderswo wieder bei null. In einer Netzwerkökonomie wirkt das wie Mitbestimmungs-Arbitrage: Kapazität wandert dorthin, wo Konflikt- und Durchsetzungskraft (noch) schwächer ist. Für Beschäftigte im Konzern und in der Branche sendet das ein fatales Signal: Selbst wenn ihr euch organisiert, kann der Standort als Variable verschwinden.

Was permanenten Druck erzeugt: „Key Performance Indicators“

Dass solche Entscheidungen oft „objektiv“ wirken, liegt an der Steuerung über Kennzahlen. KPI steht fürKey Performance Indicators: Kennzahlen, nach denen Prozesse getaktet und bewertet werden – Durchsatz pro Stunde, Pickrate, Fehlerquote, Retourenbearbeitung, Lieferzeit, Ausfallzeiten. Wenn diese Werte in Echtzeit verglichen werden, entsteht permanenter Druck, nicht nur zwischen Teams, sondern auch zwischen Standorten. Strategische Weichenstellungen erscheinen dann als neutrale Mathematik: Die Zahlen sprechen, der Standort folgt.

Nur: Kennzahlen sind keine Naturgesetze. Sie sind Ziele, die gesetzt werden; Messungen, die ausgewählt werden; Anreize, die Verhalten formen. Wer die Kennzahlen kontrolliert, kontrolliert Tempo, Personalbemessung, Outsourcing – und am Ende das Narrativ der Notwendigkeit. Genau hier wird Mitbestimmung zur Machtfrage: nicht als romantische Idee, sondern als Zugriff auf Information, Bewertung und Alternativen.

So lassen sich für den Staat teure Rückzüge wie der von Zalando verhindern

Aus Erfurt folgt eine einfache, oft unterschätzte Konsequenz: Mitbestimmung ist nicht nur Sozialpolitik im Betrieb. Sie ist auch öffentliche Risikovorsorge. Betriebsräte und ihre Wirtschaftsausschüsse können ein Frühwarnsystem von innen sein – sie sehen Investitionsstopps, Outsourcing-Wellen und Auslastungsverschiebungen oft früher als Politik und Öffentlichkeit. Wer Standorte fördert, sollte daher nicht daran sparen, dass dort Gegenmacht entsteht. Und wer Strukturbrüche nicht nur abfedern, sondern gestalten will, muss die Institutionen stärken, die frühzeitig sehen, was passiert.

Das spricht für eine Förderpolitik, die nicht nur Quadratmeter und Jobzahlen zählt, sondern Bindung, Verankerung und Transparenz einfordert: gestaffelte Rückzahlungslogiken bei früher Schließung, an Beschäftigungs- und Qualifizierungsziele gekoppelte Auszahlungen in Tranchen, klare Standards bei Outsourcing und Leiharbeit, spürbare Mitwirkungs- und Informationspflichten bei Restrukturierungen. Und es spricht für eine vorbereitete Kriseninfrastruktur: Transfer, Weiterbildung, Matching – nicht als Panikreaktion nach dem Beschluss, sondern als Plan B in Regionen, die von großen Arbeitgebern abhängen.

Tante Enso, Prokon, Mondragón: Es gibt Alternativen jenseits privatkapitalistischer Organisation

Wer aus Erfurt mehr lernen will als neue Förderklauseln, landet unweigerlich bei der Eigentumsfrage. Warum behandeln wir Handelslogistik als Privatgeschäft, obwohl sie längst Infrastruktur ist – für Versorgung, Verkehr, Klima und Arbeitsbedingungen? Und warum akzeptieren wir, dass ein systemrelevantes Netz allein nach Rendite- und Optimierungslogik geschaltet wird? Ist es abwegig, Handelslogistik jenseits von privatkapitalistischer Organisationsform zu denken – in gemeinwirtschaftlicher, öffentlicher oder genossenschaftlicher Hand?

Ein naheliegender Einwand lautet: Genossenschaft – das klingt nach Dorfkonsum, nicht nach Handelslogistik. Doch auch das stimmt so nicht. Bürgergenossenschaften wie etwa die Supermarktkette Tante Enso wachsen inzwischen bundesweit. Prokon zeigt im Energiebereich, dass genossenschaftliche Modelle auch kapitalintensive Infrastruktur tragen – und Mondragón, dass eine Arbeiter*innenkooperative sogar in Konzernmaßstäben funktionieren kann. Der Punkt ist nicht, morgen eine Genossenschaft „anstelle“ von Zalando zu setzen. Der Punkt ist: Eigentum und Steuerung sind politisch gestaltbar – wenn man Logistik als Infrastruktur ernst nimmt. Es gibt Alternativen, nicht nur in der Theorie.

Empörung ist verständlich, aber sie ersetzt keine Strategie. Wenn ein Staat Millionen in Ansiedlung steckt, sich dann aber damit abfindet, dass Entscheidungen über Nacht „netzwerklogisch“ getroffen werden, betreibt er Industriepolitik als Glücksspiel. Und wenn Organisierung an einem Standort mühsam wächst, um anschließend mit einer Verlagerung im Nichts zu verschwinden, wird Mitbestimmung zur Episode – und nicht zur Infrastruktur. Der Erfurter Fall zeigt: Es reicht nicht, Investitionen anzulocken. Man muss Gegenmacht und Transparenz institutionalisieren – als Bedingung, nicht als Beiwerk. Sonst heißt es am Ende nicht mehr „bestellt und nicht abgeholt“, sondern bezahlt und umgeroutet.

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Wer sich organisieren will, braucht Orientierung im Feld, und dafür braucht man was? Eine gute Landkarte! Seit wir uns mit dem dem Liefer- und Tech-Giganten Amazon befassen – und das sind mittlerweile fast zehn Jahre – haben wir immer wieder versucht, uns und anderen Kolleginnen und Kollegen einen halbwegs brauchbaren Überblick über das Amazon-Imperium zu verschaffen.

Um ehrlich zu sein: Es ist eine Aufgabe, an der wir regelmäßig scheitern. Trotzdem machen wir weiter. Unsere im vergangenen Jahr gemeinsam mit Tina Morgenroth von „Faire Mobilität“ veröffentlichte Kurzstudie Amazons letzte Meile enthält eine Karte der deutschen Logistikstandorte des Konzerns … die inzwischen völlig veraltet ist. Die Auftraggeberin der Studie, die Rosa-Luxemburg-Stiftung Thüringen, hat uns deshalb gebeten, nach einem Jahr eine Aktualisierung zu erstellen.

Die Sache erfordete mehr Rechercheaufwand als wir gedacht hatten, denn Amazon wächst verdammt schnell und macht seine Neueröffnungen, vor allem wenn es um eher kleine Verteilzentren geht, nicht besonders publik. Man muss sich die Daten also aus allerlei Quellen zusammensuchen und hat nie die Gewissheit, ob man  wirklich alle erwischt hat. Hat man natürlich nicht, kann man gar nicht. Aber unsere aktuelle Karte (Recherchestand Oktober 2022) spiegelt ein Wachstum von 25 Prozent innerhalb eines Jahres wieder und ist definitiv ein halbwegs brauchbarer Überblick.

>>> download als PDF und Grafikdatei bei der RLS Thüringen >>>
>>> Bericht im Amazon-Watchblog >>>

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Von Jörn Boewe, ver.di publik,  4. November 2021

Das Ding sieht aus wie ein Staubsauger, kann aber nicht staubsaugen. Amazons neuestes Produkt „Astro“ wird als Haushaltsroboter vermarktet. Tatsächlich aber ist es eine wandelnde Überwachungskamera.

„Astro“ steht exemplarisch für das übergriffige Geschäftsmodell des Internet-Giganten aus Seattle: Amazon ist eine riesige Datenkrake, die es geschafft hat, mit einer Mixtur aus teils funktionalen und teils völlig sinnlosen und gefährlichen Produkten und Dienstleistungen immer tiefer in den Alltag von Millionen Menschen einzudringen. 300 Millionen Nutzeraccounts hat das Unternehmen weltweit, allein die deutschsprachige Website verzeichnet rund eine halbe Milliarde Kundenzugriffe jeden Monat.

ABSOLUTER CORONA-GEWINNER

Durch die Corona-Pandemie hat Amazons Expansion nochmal enormen Schwung bekommen. 2020 war das bislang erfolgreichste Geschäftsjahr in der Geschichte des Unternehmens. Der Umsatz des Online-Riesen steigerte sich um sagenhafte 31 Prozent und liegt mit 386 Milliarden US-Dollar mittlerweile auf dem Niveau des Bruttoinlandsprodukts kleiner hochentwickelter Volkswirtschaften wie Israel oder Irland. Damit rückte Amazon von Platz 9 auf 3 in der vom Fortune-Magazin erstellten Liste der umsatzstärksten Unternehmen weltweit – weit vor Apple, Toyota und VW.
Hierzulande – Deutschland ist für Amazon der wichtigste Markt
außerhalb von Nordamerika – betreibt Amazon inzwischen an 16 Standorten Versandlager. Zuletzt wurden die im Firmenjargon genannten „Fullfillment Center“ in Gera und Achim bei Bremen eröffnet, nächstes Jahr soll ein weiteres bei Hof folgen. Während viele stationäre Händler 2020 ums Überleben kämpften, war der Lockdown für Amazon ein Konjunkturprogramm: Seit vergangenem Jahr liegt sein Marktanteil im Onlinehandel bei über 50 Prozent, der Umsatz kletterte um fast ein Drittel auf 25,9 Milliarden Euro. Der Otto-Konzern aus Hamburg liegt weit abgeschlagen mit 6,9 Milliarden Euro auf Platz Zwei.

Der Abstand zur Konkurrenz wird immer größer. In der Studie „Amazonisierung des Konsums“ mahnte das auf Einzelhandel spezialisierte Marktforschungsunternehmen IFH Köln schon 2018, „dass der Weg zum Kunden für andere Anbieter regelrecht abgeschnitten wird“. Mittlerweile landet jeder zweite im Netz ausgegebene Euro bei Amazon. Wie hat Amazon das geschafft?

VOM WOHNZIMMER BIS INS PENTAGON

Am Anfang, 1994, war Amazon nichts weiter als ein Buchversand. Gerade mal ein Vierteljahrhundert später ist daraus jener „everything store“ geworden, von dem sein Gründer Jeff Bezos schon frühzeitig geträumt hatte. Schritt für Schritt erweiterte Amazon sein Angebot: Zu den Büchern kamen CDs und DVDs, später Spielzeug, Elektronik und schließlich alles Mögliche, was sich verkaufen und in einem Paket verschicken lässt.

Es blieb aber nicht beim Online-Handel. 2002 gründete das Unternehmen die Tochterfirma Amazon Web Services (AWS), die 2006 groß ins Cloud-Geschäft einstieg. Mittlerweile ist AWS der weltweit führende Webspace-Anbieter. Auf AWS-Servern liegen die Daten von Netflix, Disney, Dropbox und General Electric, aber auch der NASA, der CIA und des Pentagons. Und während Amazon im Online-Handel mit riesigen Investitionen in die logistische Infrastruktur lange Zeit nur geringe Gewinnmargen erzielte oder sogar Verluste in Kauf nahm, wurde und wird mit AWS der größte Teil des Konzerngewinns erzielt. Praktisch wird die weltweite Expansion als Onlinehändler durch das Cloud-Geschäft finanziert.

Von den 14,5 Milliarden US-Dollar Gewinn, die Amazon im vergangenen Jahr weltweit machte, kamen allein 9,2 Milliarden von AWS. Im Onlinehandel außerhalb Nordamerikas schloss der Konzern sogar mit einem Verlust von 1,7 Milliarden Dollar ab. Sieht man diese Zahlen, wird klar, warum Amazon nicht nur in der Lage ist, mit seinem weltweiten Online-Handelsimperium über Jahre zu expandieren, ohne damit einen Dollar zu verdienen, aber auch, warum der Konzern Arbeitskämpfe, die auf einige große Versandlager beschränkt bleiben, über lange Zeit einfach aussitzen kann.

Amazon ist heute zugleich Logistiker, Treiber der Plattformökonomie, Anbieter von Musik- und Videostreaming-Diensten, Entwickler und Produzent von IT-Hard- und Software und vieles mehr. Der Tech-Gigant ist als Film- und Serienproduzent einer der großen Player der Kulturindustrie und unterhält mit Ring ein auf Smarthome-, Sicherheits- und Überwachungstechnik spezialisiertes Tochterunternehmen. Amazon ist Großinvestor bei Deliveroo und seit dem Kauf der US-Bio-Supermarktkette Whole-Foods 2017 auch der größte Biolebensmittelhändler der Welt.

DAS GESCHÄFT MIT DER GESUNDHEIT

Ein weiteres Aktionsfeld des Konzerns hat durch die Corona-Pandemie einen neuen Schub bekommen: Amazons Einstieg ins digitale Gesundheitsgeschäft, insbesondere in die Entwicklung von KI-gestützten Tools für Diagnose, ärztliche Versorgung und Medizinforschung. Bereits 2018 war das Unternehmen in den USA mit dem personalisierten Medikamentenversand Pill Pack an den Start gegangen, 2019 folgte eine Kooperation mit dem britischen National Health Service, die Amazon Zugriff auf Patientendaten ermöglicht.

Auch ins Versicherungsgeschäft ist Amazon eingestiegen. Eine gemeinsam mit JP Morgan und Berkshire Hathaway in den USA auf den Weg gebrachte Krankenversicherung floppte zwar. Inzwischen bietet Amazon aber Haftpflichtversicherungen an: Händler, die über die Plattform Artikel verkaufen wollen, müssen eine solche abschließen – natürlich bei Amazon selbst.

KAMPFFELD LOGISTIK

Waren an Kunden zu bringen, bleibt dennoch Amazons zentrales Geschäft. Um unabhängig von anderen Unternehmen zu sein, baut sich der Konzern zunehmend eigene Logistikketten auf. Und das nicht nur zu Land. Amazon betreibt Containerschiffe zwischen China und den USA, und die eigene Luftfracht-Fluglinie Amazon Prime Air ist mittlerweile die viertgrößte der Welt. Zudem eröffnet der Konzern in immer mehr Großstädten in den USA, Großbritannien, Italien, Frankreich, Spanien, Japan und Deutschland Expressauslieferungsstationen („Prime Now Hubs“).

50 Sortier- und Verteilzentren brachte Amazon in den letzten vier Jahren bundesweit an den Start. Ausgeliefert werden die Pakete praktisch ausschließlich durch Subunternehmen, bei denen oft katastrophale Arbeitsbedingungen herrschen. Seit 2017 baut der Konzern zudem seine eigene Paketzustell-Logistik („Amazon Logistics“) auf und macht sich damit immer unabhängiger von den großen Paketdienstleistern wie DHL oder Hermes. DHL rechnet bei Amazon-Aufträgen bis 2022 mit einem Rückgang von 30 Prozent.

Amazon ist ein höchst agiler Multibranchenkonzern. Gewerkschaften müssen das berücksichtigen und mehr als in der Vergangenheit über Branchen-, Länder- und Organisationsgrenzen hinausdenken und zusammenarbeiten. Dass man damit Erfolg haben kann, zeigt das Beispiel Italien: Im Frühjahr haben vier Gewerkschaften gemeinsam den ersten landesweiten Streik entlang der kompletten Amazon-Logistikkette organisiert. Im September sah sich der Konzern gezwungen, einen Tarifvertrag abzuschließen. Für das Unternehmen, das sich ansonsten notorisch weigert, überhaupt mit Gewerkschaften zu verhandeln, ist das eine Weltpremiere.

Vom Autor dieses Textes sowie Tina Morgenroth und Johannes Schulten ist unlängst die Studie „Amazons letzte Meile“ erschienen. Sie kann heruntergeladen werden unter

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Von Jörn Boewe, Der Freitag 39/2021, 30. Sept. 2021

„Maschine, ich bin eine Maschine“, sagt der Fahrer des weißen Lieferwagens. „Zwölf Stunden, jeden Tag, seit vier Jahren. Aber wenn ich nicht arbeite, kriege ich kein Geld.“ Der Mann stellt Pakete für Amazon zu, die globale Nummer eins des Onlinehandels. Jeden Morgen wartet er mit seinem Lieferwagen in der Schlange vor dem Verteilzentrum Frankfurt am Main.An diesem Spätsommermorgen, Anfang September 2021, ist aber etwas anders: Eine kleine Gruppe von Gewerkschaftern und Gewerkschafterinnen verteilt Flyer in verschiedenen Sprachen an die Fahrer. Schnell kommt man ins Gespräch. Die Geschichten ähneln sich: Fahrer berichten von Zehn- oder Zwölf-Stunden-Schichten, von Arbeitsdruck, von Tagestouren mit 250 Zustellungen. Am Monatsende, oft auch verspätet, erhalten sie 1.000 bis 1.200 Euro. Manchmal gibt es Abzüge, etwa für einen abgefahrenen Spiegel oder Kratzer am Fahrzeug.Schaut man genauer hin, verstößt vieles davon gegen deutsches Arbeitsrecht. Aber: Wo kein Kläger, da kein Richter. Die Fahrer kennen ihre Rechte oft nicht. Viele kommen aus Osteuropa, einige aus dem Nahen Osten. Sie sind auf den Job angewiesen. Der Mut, sich mit ihrem Arbeitgeber anzulegen, ist nicht groß.

Die Aktion in Frankfurt haben die Dienstleistungsgewerkschaft Verdi und das DGB-Beratungsnetzwerk „Faire Mobilität“ organisiert. Hundert Leute in kleinen Teams verteilen Informationsmaterial an mehr als 8.000 Fahrerinnen und Fahrer, die in der Paketzustellung auf der „letzten Meile“ oder im Lkw-Transport für Amazon unterwegs sind. Angestellt bei Amazon ist allerdings niemand von ihnen. Der Konzern hat sein unternehmerisches Risiko für die Zustellung von Anfang an in ein Netzwerk kleiner Subunternehmer ausgelagert, die untereinander konkurrieren und den Druck an ihre Beschäftigten weitergeben.

Ein eigener Flughafen in Halle

Amazon betreibt in Deutschland 14 große Versandlager zwischen Hamburg und München. In einem Großteil davon wird seit Jahren immer wieder gestreikt. Doch neben dem Versandhandel erschließt der Konzern auch weitere strategische Felder:e Eines davon ist die Logistik. Amazon ist ins Containerschifffahrtsgeschäft eingestiegen und betreibt eine eigene Frachtfluggesellschaft, mittlerweile die viertgrößte der Welt. Im Herbst vergangenen Jahres eröffnete der Konzern sein eigenes Luftfrachtdrehkreuz am Flughafen Halle-Leipzig. Mitten in der Corona-Krise, die für Amazon keine Krise war, sondern der größte Boom aller Zeiten.

Als kritischster Teil der Logistikkette gilt die „letzte Meile“. Dort, wo das Paket den Weg zum Endkunden zurücklegt, kann am meisten schiefgehen. Zustellfahrzeuge stehen im Stau oder finden keinen Parkplatz, Empfänger sind nicht zu Hause, Adressangaben sind unklar, Paketboten müssen zur Haustür im fünften Stock des zweiten Hinterhauses oder an bissigen Hunden vorbei. Und, für Amazon am wichtigsten: Auf der letzten Meile entstehen 50 Prozent der Kosten.

Nicht verwunderlich, dass sich Amazon seit etwa fünf Jahren bemüht, die „letzte Meile“ unter eigene Regie zu bekommen. Mit der Sparte Amazon Logistics baut der Konzern seine eigenen Zustelldienst auf und macht sich immer unabhängiger von Unternehmen wie DHL und Hermes. Damit kommt ein weiterer Prekarisierungstreiber in eine ohnehin schon unter enormem Konkurrenzdruck stehende Branche. „Delivery Service Partners“ heißt das eigens kreierte Subunternehmernetzwerk. Zusätzlich experimentiert man mit einem Plattform-basierten Beschäftigungsmodell, das man sonst von Uber oder anderen Firmen der Gig Economy kennt: Über die App „Amazon Flex“ können „selbstständige Zusteller“ sich anmelden und mit dem eigenen Pkw Pakete ausliefern. Dafür gibt es 25 Euro die Stunde, von denen sie nicht nur Lebenserhaltungskosten, sondern auch ihre Betriebskosten und Sozialversicherungp zahlen müssen.

Die Hauptlast des Zustellgeschäfts liegt allerdings bei den „DSP“ – kleinen Firmen mit fünf bis zehn, manchmal auch 25 Fahrzeugen, die sich allmorgendlich vor den Güterverteilzentren gemeinsam mit den Fahrern anderer ebenso kleiner Firmen in die Warteschlange stellen. An die fünfzig solcher regionalen Vierteilzentren hat Amazon mittlerweile in Deutschland errichtet. Hier werden Zustelltouren geplant und die Pakete auf die Lieferwagen verladen. Amazon hat das Subunternehmersystem in der Paketzustellung nicht erfunden – auch Hermes, DPD, GLS setzen darauf, mehr und mehr auch die Post-Tochter DHL. Aber viel systematischer als alle Wettbewerber verbindet Amazon die betriebswirtschaftlichen Vorzüge eines solchen Outsourcings mit digitaler Überwachung, Steuerung durch Algorithmen und KI.

Exemplarisch hat sich Tina Morgenroth von der Thüringer Beratungsstelle „Faire Mobilität“ das Ende 2019 in Erfurt-Stotternheim eröffnete Verteilzentrum angesehen. Nicht weil sie es auf Amazon abgesehen hatte, sondern weil immer mehr Beschäftigte von Amazon-Subunternehmern mit Problemen zu ihr in die Beratungsstelle kamen – mittlerweile sind es um die 150, die um Unterstützung baten. Sie berichten von Arbeitsbedingungen, die es nach geltendem Arbeitsrecht eigentlich nicht geben dürfte. Zehn- bis Zwölf-Stunden-Schichten an sechs Tagen in der Woche, keine Lohnfortzahlung im Krankheitsfall, Unterschreitung des gesetzlichen Mindestlohns, von Arbeitsdruck, der es unmöglich macht, die gesetzlich vorgeschriebenen Pausen zu nehmen. Dennoch werden Pausenzeiten automatisch abgezogen – die KI lässt grüßen.

Kontrollen durch die zuständigen Arbeitsschutzbehörden sind für Amazon bislang keine ernsthafte Bedrohung. Für die Arbeitsbedingungen bei den Subunternehmern ist der Konzern nur schwer verantwortlich zu machen. Die aber sind oft schwer greifbar. So hatte die Thüringer Arbeitsschutzbehörde Mitte Juli bei 21 Amazon- Paketsubunternehmen Verstöße festgestellt. Weil aber 20 dieser Firmen ihren Sitz außerhalb Thüringens haben, sei man nicht zuständig, heißt es auf Anfrage. Arbeitsschutz ist Ländersache. Das Problem jedoch – das System Amazon – ist global.

***

Jörn Boewe hat zusammen mit Tina Morgenroth und Johannes Schulten soeben die Broschüre „Amazons letzte Meile. Ein Onlinehändler als Prekarisierungstreiber in der Paketlogistik“ für die Rosa-Luxemburg-Stiftung und das DGB Bildungswerk Thüringen veröffentlicht.

>>> Artikel als PDF >>>

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Seit 2013 begleiten wir journalistisch und investigativ den Kampf der Amazon-Beschäftigten um bessere Arbeitsbedingungen. Nun ist unsere neue, gemeinsam mit Tina Morgenroth von Faire Mobilität Thüringen, verfasste Broschüre über Amazons Expansion in den Logistik-Bereich und die Perspektiven des Widerstandes als Gemeinschaftspublikation von Rosa-Luxemburg-Stiftung und DGB Bildungswerk Thüringen erschienen, auch mit Beiträgen zu gewerkschaftlicher Organisierung in der  Schweiz (UNIA),den USA (Teamsters) und Italien (CGIL).

Am Donnerstag haben wir die Studie in Erfurt vorgestellt (downloadlink). Schon einen Tag später musste Amazon öffentlich darauf reagieren. Danke an die Kolleginnen und Kollegen von Thüringen24 für ihre beherzte Berichterstattung.

https://www.thueringen24.de/thueringen/article233348269/Amazon-in-Thueringen-erfurt-onlinehandel-Studie-dgb-zeitarbeiter.html

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Christian Krähling, Beschäftigter und Betriebsrat bei Amazon in Bad Hersfeld, Gewerkschafter und Streikaktivist der ersten Stunde, ist am 10. Dezember gestorben, an seinem 43. Geburtstag. Soweit bislang bekannt ist, starb er eines natürlichen Todes. Für alle, die ihn kannten, war das ein Schock, niemand hatte damit gerechnet. Wie soll es jetzt ohne ihn weitergehen mit der nun schon seit 2013 andauernden Streikbewegung bei Amazon? Man konnte die Beklommenheit förmlich spüren, die sich bei vielen seiner Mitstreiter und Mitstreiterinnen breitmachte. Noch in der Woche zuvor hatte Krähling den jüngsten Streik in den beiden Bad Hersfelder Amazon-Lagern mitorganisiert.Wer war Christian Krähling? Geboren am 10. Dezember 1977 im nordhessischen Fritzlar, leistete er nach dem Abitur am Gymnasium in Homberg/Efze zunächst Wehrdienst bei der Bundeswehr. Er studierte Wirtschafts- und Politikwissenschaft in Kassel, Marburg und Heidelberg. Aus finanziellen Gründen brach er das Studium ab und heuerte 2009 als Lagerarbeiter bei Amazon in Bad Hersfeld an. Krähling lebte im 50 Kilometer entfernten Borken, war geschieden und Vater zweier Töchter im Alter von sieben und elf Jahren. 2010 beschloss der Verdi-Landesbezirk Hessen, eine zweijährige Organisierungskampagne bei Amazon in Bad Hersfeld zu starten. Es gab nur eine Handvoll Gewerkschaftsmitglieder unter den rund 3000 Beschäftigten. Christian gehörte zur kleinen Gruppe von Aktiven, mit denen die beiden Verdi-Organizer anfingen, Schritt für Schritt eine Basis in den beiden Versandlagern aufzubauen. Drei Jahre später hatten sich fast tausend Beschäftigte der Gewerkschaft angeschlossen. Als sie am 9. Mai 2013 als erste Amazon-Belegschaft weltweit in den Streik traten, war Christian Krähling vorne mit dabei.

Christian Krähling war »das Gesicht des Widerstands bei Amazon« in Deutschland, wie die jour-fixe-Initiative der Hamburger Gewerkschaftslinken auf ihrer Internetseite schreibt. Er war ein Organisator und Anführer, obwohl er sich selbst wohl kaum so bezeichnet hätte. Profilierungsdrang war ihm völlig fremd, er drängelte sich nicht nach vorn, scheute sich aber nicht, Verantwortung und Initiative zu übernehmen.

Der italienische Marxist Antonio Gramsci hat den Begriff des »organischen Intellektuellen der Arbeiterklasse« geprägt, eine Wendung, die heute mitunter abgedroschen oder bemüht klingt. Aber Christian Krähling war genau das, ein organischer Intellektueller im besten Sinne. Er wusste um den Wert von Organisation, aber engstirniges Organisationsdenken war ihm fremd. Die Organisation war für ihn Werkzeug zur Emanzipation der arbeitenden Klasse, aber kein Selbstzweck und schon gar keine heilige Kirche. Als die Bundesspitze seines Verdi-Fachbereichs bei einer Kundgebung in Berlin ein Problem damit hatte, dass Delegierte einer polnischen anarchosyndikalistischen Gewerkschaft sprechen wollten, nahm Krähling sie mit auf die Bühne und teilte mit ihnen seine Redezeit. Die polnischen Kolleginnen und Kollegen waren für ihn Teil derselben Bewegung, die Dinge anders zu betrachten war für ihn ideologische Haarspalterei.

So war es für ihn normal, sich für den Aufbau eines internationalen Basisnetzwerkes von gewerkschaftlichen Aktiven, der Amazon Workers International, zu engagieren, das unabhängig von den etablierten internationalen Gewerkschaftsbünden arbeitet. Zugleich war Krähling aber auch kein dogmatischen »Graswurzelaktivist«. Großgewerkschaften, Parteien wie die Linke, für die er 2018 zur hessischen Landtagswahl antrat, und die Internationale der Dienstleistungsgewerkschaften, Uni Global Union, waren für ihn unverzichtbar. Beide Ansätze standen für ihn nicht in einem unauflösbaren Widerspruch, sondern waren unterschiedliche Momente derselben Bewegung. Dieser unaufgeregt pragmatische Radikalismus macht Christian Krähling zu einer Ausnahmepersönlichkeit in der Gewerkschaftslandschaft und Linken. Sein Tod reißt eine Lücke, die nicht leicht zu schließen sein wird. Seine vielfältige Aktivität, seine Arbeit über all die Jahre, gibt jedoch Hoffnung, dass seine Haltung ein Beispiel für andere war und auch in Zukunft sein kann.

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„This is not a book about Amazon’s amazing success but rather a compendium of essays analyzing various aspects of the Amazon operation from a strong pro-worker and anti-monopoly point of view – a point of view that could become mainstream, not just in Amazon’s case but for all Big Tech,“ writes Stas Margaronis in a review in the American Journal of Transportation.

The last half sentence perhaps sounds a bit overoptimistic to us, but we’ll see what the future brings. In any case, the Labornotes are correct, where Joe De Manuelle-Hall comments on the book: „While the organizing is nowhere near the scale it needs to be, the authors avoid seeming bleak or defeatist. Amazon’s network is vast and can absorb disruption-or even live with traditional unionization, as the case of France shows. To plant a viable foothold would require store floor power in, at a bare minimum, a handful of connected facilities, which would enable workers to impact deliveries while circumventing the company’s multiple layers of protection.this power, several of the authors argue, must be based in fights over control of working conditions and productivity, not just wages.“Even if we are pursuing our own interests in the matter, we give a clear recommendation to buy. For all the fickle ones, here is a look at the table of contents:

The Cost of Free Shipping: Amazon in the Global Economy
Edited by Jake Alimahomed-Wilson, Ellen Reese
Plutopress, Sept. 2020
www.plutobooks.com
ISBN 978-0745341477

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